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Del cronómetro al robot

Autor: Economistas frente a la crisis

Desde luego hubo precursores, pero si lo que nos preocupa es captar el momento de la entrada irreversible de la electrónica en el taller, las cosas están claras. En la segunda mitad de la década de los setenta es cuando el robot -objeto rey de la nueva automatización- asegura un vigoroso avance que ya no se desmentirá (B. Coriat)

El camino recorrido de la mano de la tecnología, y de la concertación social, durante los últimos cincuenta años por las sociedades del capitalismo desarrollado, tiene un hilo conductor en el avance de las técnicas de organización del trabajo, impulsado por las tecnologías informáticas. El tránsito se ha realizado bajo la hegemonía del capital financiero y de su instrumento de subyugación ideológica, el neoliberalismo globalizador. Se buscaba un compromiso mayor con el valor de uso del trabajo, e incluso la implicación de los trabajadores en la mejora del desempeño y la productividad. La consecuencia, por absurdo que parezca, ha sido la destrucción de millones de empleos y el debilitamiento de la fuerza negociadora e influencia social de la clase trabajadora; un contexto que precipita la segmentación vertical educacional, y una nueva división horizontal de los asalariados, configurando lo que Bell (1976) llama el universo de las especialidades.

Un cambio social que acelera el declive de la clase obrera industrial, el alza y posterior disminución de los trabajadores organizados en los servicios, la precarización de los empleos, la proliferación de una nueva versión de la servidumbre personal y, lo más llamativo, el ascenso y caida de la influencia de una nueva clase media, fundada en la difusión de los conocimientos y la democratización de la enseñanza superior. Todo ello, inscrito en la trasformación organizativa de la producción y la gestión de la empresa capitalista; enmarcada en una revolución cultural conservadora, liderada por el poder financiero. Una minoría que se apropia de los avances de la ciencia y la tecnología y confronta a la humanidad con la destrucción de las bases del Contrato Social, porque acaba con los medios de vida de la mayoría de los ciudadanos. Urge, por lo tanto, comprender lo que está ocurriendo, para redirigirlo hacia los intereses de la mayoría. Empezando por el ámbito primario de la vida económica: las empresas.

La empresa actual: trabajo, actividad y proceso

Como Nelson y Winter (1982) afirman en el capítulo 8 de Evolutionary Economics, la teoría macroeconómica oficial, con su enfoque en los parámetros cuantitativos agregados, es incapaz de explicar los cambios, tanto a largo como a corto plazo. Cuando el propio cambio se ha convertido en el primer problema a enfocar por la disciplina económica y en un rompecabezas para la política; los paradigmas de bienestar, pleno empleo y formación-capacitación para toda la vida, centrales al proyecto de sociedad alumbrado por la posguerra de 1945, componen un trampantojo de las políticas vacías. Su propia mención denuncia a quien los promete, porque nadie sabe, ni dice, como “retornar al pasado”. Incluso las sociedades más desarrolladas, asisten desarmadas al desempleo estructural creciente, la precarización de los empleos existentes y el ascenso de una desigualdad de rentas y patrimonios sin parangón desde el siglo XIX. Estos hechos interrogan al pensamiento social, y lo emplazan a integrar el cambio.

La gran empresa estuvo configurada por el despliegue de la organización fordista del trabajo, y por la subdivisión de las factorías en unidades funcionales diferenciadas. A medida que los mercados en expansión creaban economías de escala, las divisiones crecían, creando puestos de subgerentes, staff técnico y estructuras de supervisión propias. La necesidad de combinarlas mediante procedimientos y normas relacionales entre ellas generaba un tercer escalón de supervisión. Estas estructuras funcionales instauraron una jerarquía de mánagers, reglada por las rutinas de coordinación inter-unidades y también por el manejo de las competencias específicas de cada unidad.

El poder creciente de los gerentes propició el corporativismo profesional; por ello, a medida que avanzaban la aplicación de conocimientos y la acumulación de know-how en la industria, crecían las demandas de protección para las competencias de cada unidad (Mintzberg, 1990). Durante los años 1960-70, se desarrollaron nuevas formas de organización de los procesos productivos, que se impusieron al taylorismo cuando la calidad demostró que la unión de velocidad y simplificación de tareas multiplicaba los errores y, con ellos, la necesidad de reprocesos y el derroche de materiales y tiempo de trabajo. Los nuevos conceptos organizativos han incentivado múltiples posibilidades de ejecutar el trabajo, que antes se hacía en cadena. Han reducido los movimientos y la fatiga repetitivos, con la consiguiente disminución de la ansiedad y los accidentes laborales. Han dado sentido productivista al enriquecimiento de tareas, y fijado la atención en trabajos con inicio y final, que de manera natural inducen al trabajo en grupo.

Ambos, el enriquecimiento de tareas y el trabajo en grupo, dan más sentido al trabajo y centran la organización del mismo en la “actividad”, es decir, en un conjunto ordenado de tareas con inicio y final. El paso de la tarea a la actividad, como principio organizador, favoreció la introducción de la máquina-herramienta CNC, que trasformó la misión del trabajador, de operador experto en vigilante de la máquina (Coriat, 1990). Al acotar las actividades y permitir la agrupación de habilidades en conjuntos homogéneos; las fábricas, que se habían hecho muy complejas, fueron ordenadas por unidades cada vez más autónomas, que permitían concretar los programas de calidad por fases y controlar la idoneidad de los productos intermedios y los procesos. Como consecuencia, la producción de componentes y semi-acabados pudo ser tratada como mercancía final, la cual puede ser comprada y vendida en mercados controlados.

Pero no adelantemos acontecimientos; en la dinámica innovadora que ha posibilitado la revolución informática y de la automatización, los conceptos de TQM o Calidad Total, han jugado un papel decisivo de bisagra entre paradigmas organizativos. La visión de la calidad aportada y puesta en práctica por el fabricante de automóviles Toyota, supone concebir la organización empresarial como un conjunto de procesos, que conducen desde las necesidades solventes, es decir con capacidad de compra, detectadas en el mercado o inducidas por el marketing, a los procesos de fabricación que suministran bienes y servicios: el pedido del cliente genera directamente la orden de fabricación, o de servicio; esta orden, a su vez, induce requerimientos a los proveedores de servicios, materias primas y productos intermedios; la informatización ha facilitado que los pedidos de suministro promuevan, automáticamente, procesos similares en las empresas proveedoras.

La Calidad total (TQM) incluye también el análisis de las ideas que surgen en el seno de las organizaciones, en relación con la mejora de calidad y el coste de los procesos, los productos a suministrar, o las nuevas necesidades a cubrir o fomentar. Ha impulsado una trasformación estructural de las empresas, multiplicando los requerimientos de manejo de información, porque implica formalizar las actividades, dispuestas como un proceso único complejo, que además varía de forma continua, al incorporar, justo a tiempo, las mejoras sugeridas por la resolución de problemas para cada actividad. Este aumento de la complejidad, que supone la calidad, fortalece la tendencia a gestionar las unidades de manera autónoma, consolidando la disposición hacia su externalización.

Definir las unidades y externalizarlas, permitió que desarrollaran mejor sus habilidades específicas; compitiendo entre ellas para aportar una mayor eficiencia de los suministros o, simplemente, reduciendo los costes de supervisión. Los cambios en la cadena de montaje, entre los años sesenta y noventa del siglo pasado, y la externalización de actividades y unidades organizativas, hizo que la negociación salarial volviera al ámbito de la empresa, ahora pensada como un núcleo más homogéneo y reducido de actividad. Los cambios debilitaron a los sindicatos, tanto de rama como de las empresas, porque la sustitución de las primas de productividad por los objetivos de calidad no garantiza que los ingresos laborales sigan a las mejoras de productividad, y porque disminuye la masa laboral afectada por cada conflicto concreto.

Resumiendo, el trabajo en grupo enfocado a la actividad fortalece el sentimiento de pertenencia, al tiempo que la fragmentación de la fábrica facilita la precarización salarial. Para las empresas, la externalización de unidades aumenta el peligro de difusión y de pérdida del “know-how”. Estos riesgos inesperados indujeron el desarrollo de nuevos conceptos académicos, que explicaran las capacidades competitivas de las empresas y guiaran la dirección de recursos humanos, anteriormente subestimada.

El Capital sigue siendo trabajo acumulado, pero complejo y diferenciado

Los nuevos conceptos académicos ven la empresa como una organización productiva, que compite con otras sobre la base de sistemas de información, que son agrupaciones de procedimientos para coordinar la trasformación de inputs en bienes y servicios, y su provisión y venta en los mercados. Como toda organización, la empresa es un entramado de relaciones, creadas en el tiempo, que permite a sus miembros interpretar los inputs de información en función de los requerimientos de las actividades que realizan. Conforme avanzaba el último tercio del siglo XX, la capacidad para manejar habilidades e información, y coordinar con ello equipos humanos, se convirtió en el “elixir” vital de las unidades económicas, sean éstas, empresas, regiones o países; agudizando la competición. La función de la dirección, según la nueva visión Schumpeteriana, es acumular conocimientos combinando flujos de información (Nicolinni, y Meznar, 1995).

Pero el ingrediente clave de la competitividad no es el conocimiento tecnológico «per sé», sino la manera como se aplica a los objetivos estratégicos de innovación en productos, producción y mercados, promoviendo capacidades para la organización (Armstrong, 2001) o, como dicen Hamel y Prahalad (1998), coordinar corrientes de tecnologías, que sean difíciles de replicar por los competidores, para crear capacidades de innovación en productos o alcanzar nuevos mercados, generando con ello rentas ricardianas duraderas. Según estos nuevos conceptos, son los individuos quienes crean el know-how, que es el conocimiento tácito obtenido en la experiencia, y también el clima colaborador que favorece la innovación.

En ese nuevo paradigma, los individuos aportan habilidades y valores, y la organización contribuye al mantenimiento de un clima favorable a la cooperación, aportando procedimientos y normas, y los recursos necesarios para formalizar el nuevo conocimiento y documentarlo en la memoria de la empresa. El motor del cambio del pensamiento organizativo ha sido el avance de la microelectrónica y las tecnologías informáticas; aunque el proceso es dialéctico, pues estas tecnologías no habrían prosperado en un entorno fordista. TQM aportó el fundamento a la economía en red, porque creó el contexto intelectual que hizo posible el tránsito, desde una cultura de la tarea y la división vertical del trabajo, a la calidad y la cooperación entre las personas.

Si la dimensión central competitiva de lo que la empresa “sabe cómo hacer”, o know-how, es la de crear y transferir conocimiento de una manera eficiente; una de las características de la inversión efectiva en conocimiento es que sea difícil de imitar por los competidores y fácil de replicar en el seno de la organización (Hamel, 1994). Dos condiciones que hacen difícil su despliegue; las rentas ricardianas que aportan las innovaciones son función de la dificultad de las tecnologías para ser imitadas por los competidores; pero, para ser eficientes, los nuevos conocimientos tienen que ser fáciles de implantar en la propia organización; lo cual nos lleva a la idiosincrasia del lenguaje organizativo como un factor de competitividad que dificulta la copia. Más adelante veremos las complicaciones que la idiosincrasia impone a la gestión de los recursos humanos. De momento, nos interesa detenernos en la gestión de la tecnología

El lenguaje técnico tiende a la sencillez para facilitar el aprendizaje. La eficiencia se basa en el corolario de que las empresas aprenden mejor lo que ya conocen; porque tienen recursos, que facilitan al usuario la manipulación de ideas provenientes de diferentes campos de experiencia, reduciendo las necesidades de comprensión a la mera función. La eficiencia en el aprovechamiento del conocimiento aumenta, cuando se pueden desempeñar los procesos de trabajo, sin tener el dominio de sus fundamentos teóricos. Al transformar el conocimiento técnico en códigos y pautas comprensibles para todo el mundo, se facilita su replica por los diferentes usuarios de la organización, disminuyendo los niveles de complejidad. El problema es que también se simplifican para la ingeniería inversa, de ahí la importancia del argot de fábrica.

Por último, la formalización de la tecnología facilita el almacenamiento de las rutinas en bases de datos, abriendo el camino para la robotización de los procesos. La reingeniería ha hecho desaparecer los puestos definidos por tareas cuando las comparativas de costes y el análisis de riesgo aconsejaban la sustitución por autómatas. A su vez, la coordinación de los procesos robotizados y de los externalizados, pasa a depender de sistemas gestionados por ordenadores (Rifkin, 1996) y el control humano de los procesos se convierte en redundante, porque la reingeniería simplifica la coordinación entre actividades y su réplica, facilitando la automatización de la logística.

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